华为创始人任正非讲：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”“全球第一CEO”杰克·韦尔奇曾说：“企业成功最重要的就是企业文化。 企业的根本是战略，而战略的本质就是文化。”哈佛大学的科特和赫斯肯特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用。他们把“消费者要素、股东要素及企业员工要素”等称为“关键管理要素”,并强调：重视所有“关键管理要素”文化建设的企业其经营业绩远胜于其他企业。对上述论断，科特和赫斯肯特通过11年考察过程中积累的数据得到了证实：前者总收入平均增长了682%，后者仅为166%;股票价格增长，前者为901%，后者仅为74%;净收入增长，前者为756%，后者仅为1%。

　　一、企业文化的内涵

　　企业文化包括三个层面，即精神文化、制度文化和物质文化。企业物质文化和制度文化建设必须在企业精神文化加持下进行。企业只有在精神文化加持力不断增强并达到一定水平后，才能步入高质量持续发展的轨道。企业界公认，企业精神文化至少可以分为10大类：①抽象目标型。通过企业倡导的口号的形式反映出来。②团结型。大力培养全体员工团结、协作精神。③创新型。大力培育全体员工创新精神、意识和能力，大力激发全体员工创新行动。④质量技术型。大力培养全体员工不懈追求质量、钻研技术的自觉性和积极性。⑤安全生产型。牢固树立全体员工的“安全第一”意识，使之成为自觉行动。⑥市场经营型。大力培养全体员工“以顾客为中心”的理念和市场竞争的意识。⑦文明服务型。大力培育全体员工为顾客完美服务的意识、能力和行为。⑧社会责任型。大力培育全体员工造福人类，为国家和社会创造价值、履行责任的意识和能力。有资料介绍，在上个世纪20年代到70年代，美国企业界盛行的主流文化是“良心+匠心”价值观。这原本是美国清教徒精神的体现。这种文化，培育出了一大批像波音公司那样的一流企业。但上个世纪70年代之后，美国企业界的主流文化逐渐沦丧为“贪心+财心”的奸商文化。波音就是这样企业的典型。据有关报道，2018年10月29日，印尼狮航一架波音737 MAX8客机坠毁在印尼卡拉望地区附近，机上189人无一生还;2019年3月10日，埃塞俄比亚航空公司一架波音737 MAX8客机坠毁，机上149名乘客和8名机组成员全部罹难(包括8名中国乘客)。据有关消息透露，有关方面对事故原因调查的倾向认为是飞行数据传感器存在问题。负责波音737 MAX飞行控制系统的工程师迈克·伦泽尔曼说：“管理层希望做到两点：一是省钱，二是把认证及飞行测试的成本降到最低。”这赤裸裸暴露了波音领导层追求的是企业利润最大化，而不是乘客安全系数最大化。这难道不是“贪心+财心”的奸商行为吗?文化的衰败必然导致波音的衰亡。⑨传统文化型。正确引导全体员工对中华民族传统精神文化“忠孝仁义礼智信”的理解、认识和传承。山东安然纳米实业发展有限公司创始人、董事长刘润东是“92派”企业家，下海辗转多个行业之后，他把企业文化评价为企业的“根”和“魂”。有资料显示，他一直在探讨借助传统文化搭建安然的企业文化，特别在尝试把圣贤文化融入到每一位员工的心里。刘润东认为：如果企业家在“德”的层面唤醒良知，那么，仁爱、智慧、胸怀和能量就会提高30%至50%;如果企业家能在“道”的层面唤醒良知，其仁爱、智慧、胸怀和能量就会提升一倍;如果企业家能在“心”的层面唤醒良知，在心灵深处建设心灵品质，开发出更多的心灵宝藏，体证更高层面的道，其格局和境界会提升数倍。在安然集团的大门口，有一块巨石上刻着“爱·感恩”3个大字。刘润东解释说：“爱是多层次的，感恩也是多层次的，为什么把它刻在石头上呢?我希望大家都能常怀感恩之心，爱自己、爱家庭、爱工作。”刘润东一直在倡导“感恩”文化和孝道文化。他尤其强调孝道，“人不尽孝怎么能尽忠?一个人如果不孝顺、不爱家，怎么可能爱公司爱国家?”安然集团每个月都给员工的父母发“孝子基金”，同时要求公司存多少钱，员工就得存多少钱，以保证“孝子基金”源源不断。刘润东说：“虽然数目不多，重要的是引导出这个孝心，收到孝子基金的父母非常感动。”2021年5月31日召开了中共中央政治局会议，由习近平总书记主持。会议强调：大力弘扬中华民族孝亲敬老传统美德，切实维护老年人合法权益。⑩文化娱乐型。积极组织员工开展业余文化娱乐活动，充分发挥其在精神文化建设中的宣传、激励、引导、教育作用。综合型。是对上述各类精神文化综合提炼的产物，如爱岗、敬业、创新、高效、自强、拼搏等等。弘扬和培育全体员工中国特色社会主义利益观、价值观、法治观、民主观、道德观、诚信观及创新精神、创业精神、企业家精神、工匠精神、钉钉子精神、劳模精神等，是企业精神文化建设的主要内容，使全体员工将企业的愿景、使命内化于心、外化于行，是企业精神文化建设的核心任务。

　　企业精神文化具有相对稳定期和长效期，但随着时代的变迁和企业经营管理实践活动的持续推进，其内涵、品质、形式、方式会发生潜移默化。习近平新时代中国特色社会主义思想是当代我国企业精神文化建设的根本依据、根本方向、根本宗旨、根本使命、根本目标和根本任务。

　　企业的愿景、使命和价值观设计过程应遵循并把握好理论界公认的七条原则：一是社会性。明确企业必须履行社会责任。二是长期性。要明确企业始终如一的追求和信念。三是卓越性。追求卓越、达到完美、形成特色。四是群众性。企业愿景、使命、价值观应是自下而上的形成，让全体员工普遍参与、普遍认同、达成共识。五是创新性。突出体现创新是企业追求完美、追求卓越的不竭动力。六是图像性。能够描绘出追求卓越的蓝图。蓝图具有引导行动，催人奋进，保持热情的功效。七是前瞻性。具有高瞻远瞩、放眼未来，体现时代特色和企业特质，成为行业先导。其中，“卓越性”是“七项原则”的核心，其它“六条”是要求和条件。

　　二、如何有效推进企业精神文化建设

　　企业精神文化植根于中国特色社会主义核心价值观中，在企业持续的价值创造活动中和特定的管理活动中孕育、生成、积累、优化、整合、拓展并不断完善和固化，在全体员工中形成共识、认同，内化于心，外化与行，从而成为企业可以传承的智慧、财富和生生不息的资源。企业精神文化的核心是企业的价值观。华为创始人任正非认为，光靠制度约束和利益诱导是不行的，必须有一种崇高的精神来加持，那就是企业的价值观。华为高层设计的华为核心价值观是：“以客户为中心、以奋斗者为本、持续自我批判”。“以客户为中心”强调了华为的价值从哪里来;“以奋斗者为本”回答了是谁创造了华为价值和最大价值;“持续自我批判”强调的是不断创新、不断自我更新要贯穿华为生命周期的全过程。任正非说：“一个顶尖企业，一定是建立在企业创始人和核心团队以及骨干员工的共识基础上的”。不同的企业有不同的价值观。阿里巴巴坚持“让天下没有难做的生意”;百度坚持“给人们提供最便捷的信息查询方式”;麦当劳坚持“品质、服务、清洁与价值”。IBM坚持“帮助客户带来价值”。2019年底，腾讯在成立21周年纪念日之际，发布了腾讯文化3.0版，展示了“科技向善”的全新使命。“科技向善”文化，就是“取之有道的正当进取，以诚实创新打造的核心竞争力作为市场竞争的自信基础。依靠科技力量在竞争中胜出是正当的，这本身就是一条正道。”腾讯所讲的“科技向善”，是指在企业内部对违背科学的不正当的操作和行为进行“拨乱反正，抑恶扬善的一系列管理活动。”古希腊思想家色诺芬在其《经济论》一书中指出：“经济学研究的是善良的主人如何管理好自己财产的问题。管理者理应像善良的主人那样打理好他人委托给自己的财产。”这反映出企业管理中善的最朴实的涵义。

　　“以科学的理论武装员工，以正确的舆论引导员工，以高尚的精神塑造员工，以优秀的故事和作品鼓舞员工”，这是理论界公认的企业精神文化建设的基本路径，起着指导、引领的作用。在实践中，企业还需要做足、做深、做实以下三个方面的文章：一是要形成多元化、刚柔相济的推动力;二是在操作层面要开拓出多样化的形式、方式、方法和手段;三是要生成全体员工自觉践行的激情。只有具备了上述三个条件，企业的精神文化建设才能有声有色、广泛深入、持久高效地进行下去，才能将企业的核心价值观卓有成效地“内化于员工之心，外化于员工之行”，其根本标志有三条：一是背诵准确;二是讲解透彻;三是自觉践行。

　　1.推动力多元化。指的是企业在精神文化建设中要发挥好法制推动力、组织推动力、制度推动力、教育推动力、舆论推动力、表率推动力、激励推动力。上述“七大推动力”对员工都具有加持力和引导力，统称为外生力。只要形成了“七大推动力”的最佳组合、有效协同，就能实现刚柔相济推动力的最优化和最大化。①法制推动力。企业要不断强化“以法治企”的理念、观念和意识，不断增强模范遵守和履行国家涉企法律、法规、规定和政策的自觉性和能力，不断提升企业全面“依法治企”的水平。“依法治企”是管理企业、推进企业精神文化建设和实现企业各项目标任务的第一刚性推动力。“以法治企”可以收到“一举多得”“纲举目张”的效果，可以在员工队伍中有效营造出守法、遵纪、修德、弘廉、扬善、妒恶、扶正、祛邪等浓厚氛围。这种氛围，会强有力地推进企业精神文化建设。②组织推动力。社会各界公认，企业是“亚军事组织”。企业组织结构的严密性赋予并保证了企业各级组织的权威性。组织的权威性成为企业精神文化建设的第二大刚性推动力。③制度推动力。不断建立、健全、创新、完善企业的规章制度体系并不断提升执行力，会对全体员工的言行形成越来越强的硬约束力和加持力。④教育推动力。教育和思想政治工作能不断提升全体员工的养性、正身、识广、行远、提能、增智、明是、辩非、通情、达理的素质，对员工的言行会产生强有力的软约束力、加持力和引导力。⑤舆论推动力。以多种形式和载体大力宣传中国特色社会主义核心价值观和本企业的愿景、使命、宗旨、价值观和企业精神(包括企业家精神、创新精神、创业精神、工匠精神、钉钉子精神、劳模精神)会对全体员工产生“润物细无声”的舆论导向力和加持力，有力促进全体员工对企业文化的认同和共识。⑥表率推动力。对企业核心价值观的宣传、教育和推动工作是企业各级“一把手”工程。凡是让员工做的，企业各级领导要首先做到。只有企业各级领导身体力行、率先垂范，才能让员工心服口服并认真落实。麦当劳创始人克罗克曾说：“如果我每重复一次‘品质、服务、清洁和价值’就有一块砖，那么我累积的砖块数量说不定可以在大西洋上建一座桥了”。表率推动力还有一层含义，就是大力选树精神文化建设的榜样和标杆，充分发挥其推动作用和带动作用。⑦激励推动力。精准的激励能最有效地满足员工生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我实现需求，能够最有效地调动、激发、挖掘员工的积极性和聪明才智，最有效地使员工始终保持最大的激情。这是达成企业目标任务的第一混成推动力。

　　2.形式多样化。成都盛和塾理事长徐万刚总结出了推进企业精神文化建设工作的“七化法”：①故事化。就是把企业经营哲学故事化，并在每天各部门的晨会中，由主持人带领大家朗读核心价值观，分享体现核心价值观的故事;②日记化。员工每天下班前都要在工作日记中记录“日行一善”的事例，反省当天有哪些事做得不够好;③讨论化。每月召开一次价值观研讨会，与会员工对照公司核心价值观逐一反省不足之处;④考评化。通过每月一次的价值观评分，促进价值观在全员的渗透;⑤榜样化。每季度评选一次最能体现某一核心价值观的个人、团队，在季度大会上颁奖;⑥可视化。通过文化栏、微信号、内刊等平台集中展示，潜移默化地影响员工的言行;⑦仪式化。将跳晨舞、唱司歌、背诵公司使命愿景等列为每日晨会的固定流程。

　　对上述“七化法”，在具体操作上应该做出补充诠释：所谓“故事化”，应该将模范践行企业经营哲学和核心价值观的员工事迹编写成员工喜闻乐见的故事并大力进行宣传、展示或由本人在员工大会上演讲，进而将这些故事编辑成册建立专档保存。所谓“日记化”，应该作为一种制度要求员工在班后对当天的工作进行真实地记述并认真地进行自我分析和自我评价，找到成功的经验，反省当天的不足和失误，找出原因，制定出改进办法和措施，明确今后的努力方向和奋斗目标，树立自己学习的榜样。所谓“讨论化”，应该是班组员工在“日记化”的基础上，至少每月召开一次价值观研讨会，让班组员工面对面地进行交互，共同讨论和探讨，相互帮助、相互激励、相互学习，达到共同提高的目的。所谓“考评化”，应该是企业对员工践行企业经营哲学，特别是践行企业核心价值观情况的考核与评价，考评周期在不同企业是不一样的，华为是按月进行考评，而阿里巴巴是按季进行考评，也有的企业坚持半年一次考评，这各有各的道理。从观念上讲，员工的价值观在一个月内不会发生明显的变化。从这个角度看，按月考评员工的价值观变化情况会有流于形式之嫌。但从员工对企业价值观践行情况看，每天都会有小的变化甚至会发生突变，而每个月都会有明显的变化。所以，按月考评是合理的。从考评内容上讲，应该包括以下三个方面的内容：一是考评员工在遵纪守法上的实际表现;二是考评员工在践行中国特色社会主义核心价值观上的实际表现;三是考评员工在践行企业核心价值观上的实际表现，特别要考核员工在履行岗位责任中实际创造的绩效水平。考评必须认真坚持“言、行、绩”统一的原则，不可偏废。同时，考评必须做到精准、客观、公正、公开且奖惩适当。只有这样，才能使考评对员工的激励作用达到最大化。所谓“榜样化”，应该是通过科学、精准地考评，使员工中久经考评、员工公认的模范人物或榜样人物不断涌现出来，并通过大张旗鼓地宣传，营造出“学榜样、敬榜样、爱榜样”的浓厚氛围，从而把企业内部精神文化建设的“标杆管理”深入开展下去。所谓“可视化”，应该是将企业的核心价值观从文字表达转化为可视且形象的载体，也可以称为“文化道具”，其作用是借“物”抓“心”，从而起到管“心”的目的。有资料显示，在巴西有这样一个故事：在首都巴西利亚一个商场的公共区摆出了一台奇怪的时间售货机。在这台售货机上，闪亮着20多个香烟形状的标志灯，还写着这样一句话：“想用你手头的香烟买到用黄金都买不到的时间吗?那就行动起来吧!一根香烟可买到11分钟的时间”。一位吸烟的中年男子怀着试试看的心情往售货机里投进了一根香烟，售货机上第一盏香烟标志灯就自动熄灭了。这个人又接连投进了第二、第三、第四、第五根香烟。每投进一根，机子上的香烟标志灯就立即灭掉一盏，最后屏幕上闪现出一句话：“恭喜您，您的人生额外获得了55分钟，请享受这55分钟看一本书吧!”然后，机子的出货口就跳出一本书来。过路的人看到这台售货机很有趣，纷纷跑来围观或使用。一个年轻的姑娘用她手头香烟盒中的10根香烟“买”了110分钟，兑换了一张电影票;一个小伙子从口袋里掏出一盒没开口的香烟“买”到220分钟，兑换了一件白色T恤衫……一整天下来，共有1469名路人使用了这台售货机，共投入香烟13995根，“买”到了153945分钟的生命时长，兑换到了各式奖品。第二天，这台能用香烟“买”时间的售货机，又出现在巴西利亚另一个商场的公共区域。第三天，售货机又“转战”到他处。人人都说：“这真是一台神奇的售货机!”其实，这是巴西政府推出的一则禁烟公益广告。那台售货机，就是广告的载体。在2014年5月31日“世界无烟日”那天，巴西政府颁布了全国禁烟法令，但吸烟的人数居高不下。于是，巴西政府就邀请专家精心设计打造出了这么一台特殊的售货机，让它在各大公共场所与烟民进行一场又一场不同的“对话”，收到了很好的效果。这个故事给我们的启示是：在企业精神文化建设中，要特别注重将抽象的概念具体化且形象地表达出来，使员工准确理解、深刻认识并切实让员工得到好处。只有这样，企业精神文化建设才能收获理想的效果。所谓“仪式化”，应该是将企业文化或核心价值观从文字表达转变为深受员工喜闻乐见且能广泛参与其中的文化、艺术、体育活动，企业要提供必要的条件和环境，鼓励员工广泛参与，促使员工自觉坚持。这既能促进员工在价值观上达成共识，又能使员工获得精神上的欢乐，还能达到强身健体的目的。要在普及中发现体现企业价值观的精品，作为企业的精神、形象和象征，列入企业重要活动的议程，形成固定的“仪式”。

　　当然，在企业精神文化建设中，除上述“七化法”外，还有其他的方式。比如“广告化”，指的是把企业核心价值观的宣传融合在企业各类形式的促销广告或品牌广告中，让广大消费者了解本企业的核心价值观，以提升企业形象和产品或服务的吸引力。另外，还可以搞“标语化”宣传。主要是在企业内部会议室、会客厅、教室、图书馆、文化馆、体育馆、走廊、电梯箱、楼梯墙、标志性建筑物、工程现场等等载体上，以标语的形式宣传企业的核心价值观。有资料显示，阿里巴巴在文化建设中，支持“虚拟组织”的发展。所谓虚拟组织，是在企业的倡导下，利用业余时间，由共同爱好的员工以自由组合的方式，形成的职场组织之外的有特色的小组织。在阿里巴巴，最大的虚拟组织是“阿里十派”。员工根据自己的爱好和特长，分别加入了10个不同的虚拟组织，如电影派队、英语派队、摄影派队、宠物派队等等。阿里官方对 “阿里十派”评价很高，说它是“文化传播机”“快乐制造者”。在阿里巴巴的文化建设中，还有一种流行广泛的形式，名叫“文化游戏”。这种游戏有两大特点：一是强调比赛或对决;二是游戏中要有输赢赌注即奖品。文化游戏的价值是培养员工的竞争意识和能力。

　　3.激情持恒化。酒仙网董事长郝鸿峰说：“世界上最难的事是把自己的思想装到别人的脑袋里面去”。所以说，要把企业核心价值观(想法)装到全体员工脑袋里并内化于心、外化于行，这绝不是一朝一夕的事情，而是一个漫长的过程。推动这个过程，不仅要靠“七大推动力”，还必须形成全体员工激情持恒化，从而使全体员工在企业精神文化建设和高质量持续发展中拥有用之不竭的“内生动力”。2002年诺贝尔经济学奖获得者名叫菲尔斯，获奖的原因是他发现一个企业、一个组织，甚至一个国家，能够长盛不衰的原因是员工或人民能活出激情来。所谓激情，有人认为是“心花怒放”的感觉。拥有激情的人，就会保持艰苦奋斗永不懈怠的精神状态。伟大的古希腊哲学家阿基米德有句名言：“给我一个支点，我就可以撬起整个地球”。这个支点，应该是人们真正不变的需求。人生不变的需求，就是亚伯拉罕·马斯洛提出的需求“五层次”，即生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我实现需求。五种需求按上述顺序排列，一层比一层高级。马斯洛认为，需求层次越低，对人的影响强度越大、动能激发越大、潜力越大。随着需求层次的上升，需求的强度相应减弱。高级需求出现之前，必须先满足低级需求。所以，人的生理需求是绝对的第一位需求。要使员工与时俱进地保持“激情”，就必须在满足员工需求“五层次”上下功夫、用力气，其着力点就是“激励机制”建设，或者说，“激励机制”建设是企业人力资源管理工作的核心内容。伯格·沃纳菲尔特的“资源基础理论”认为，企业资源应具备五个条件：一是有价值;二是稀缺;三是不能完全被仿制;四是其他资源无法替代;五是以低于价值的价格为企业所取得。伯格所讲的上述五条，应成为企业坚持和落实“以人为本”的基本指导，是企业“激励机制”建设的基本遵循，是企业人力资源管理工作的最高追求目标。在企业的各类资源中，人力资源是唯一具有主观能动性的资源，是其他资源的管理者、使用者、创造者、购买者、维护者和处置者。所以，必须“以人为本”。赋能和授权是人力资源管理的两大核心任务。按照伯格的理论，就是通过人力资源管理，使每一位员工都成为忠诚于企业、热爱自己的工作岗位，坚守企业的愿景、使命和核心价值观，其智能不仅胜任岗位需求，而且稀缺、不能完全被仿制、无人完全替代并做出了令其他员工敬佩、令企业管理者和投资者满意的贡献，那么这个员工就是企业离不开的人才，是值得全体员工学习的榜样和标杆。如果企业的全体员工都能成为企业离不开的人才，那么，这个企业必定会实现基业长青的卓越目标。企业也存在着需求层次，这由企业生命周期发展的阶段性决定。企业的需求细分显得复杂，包括做专、做精、做特、做美、做新、做优、做强、做大、做名、做久等需求。但企业最根本的需求是保生存、求发展、做久远。在企业的谋划阶段和创业阶段，第一大目标或第一大需求是“保生存”，赢得利基市场，完成原始积累，获得“第一桶金”。企业在获得第一桶金阶段，其老板或当家人的“自我实现”能力及其形成的“经营哲学”是实现企业“保生存”目标的主导因素和决定因素。面对“第一桶金”，老板会提升“自我实现”的信心，而企业员工，特别是企业骨干人才的“自我实现”欲望会与日俱增地强烈起来，对所处的“雇工”身份会敏感地产生厌恶心情并与日俱增。面对骨干人才的这种思想状况，企业老板必须妥善回答以下两大问题：一是经营者“自我实现”的经营哲学能得到全体员工的认同吗?二是企业经营成果的现行分配机制和制度能得到全体员工、特别是骨干人才的认同吗?只有实现了上述两个“认同”，企业才能继续收获成功。否则，员工、特别是骨干人才的积极性、主动性、创造性和拼搏精神便会快速下降或消失，骨干人才的忠诚度也会随之降低，不满情绪会与日俱增，人才流失的问题会越来越严重，招聘新人才会越来越困难。同时，随着企业规模的扩张，经营管理工作中的难点、堵点、痛点等问题会层出不穷，工作失误和不到位的问题会越来越严重，这必然会导致企业陷入困境并威胁企业生存。实践证明：企业在完成原始积累之后，要实现快速高质量持续发展，其经营哲学必须由“自我实现”向“共同实现”转变。可以说，能不能确保这个转变快速且高质量实现，决定了企业能不能继续生存。如何实现高质量快速转变?日本的稻盛和夫给出了最有效、最成功的方案。稻盛和夫讲：“利己则生，利他则久。敬人者人恒敬之，爱人者人恒爱之，如此而已。”稻盛和夫强调，他经营企业所有成功之道，只有八个字，即“敬天爱人，利他之心。”稻盛和夫一生缔造了两个“世界500强”企业。之后，在他78岁时(2010)，受命接掌了陷入破产困境的日本航空公司(曾是世界500强企业)，竟在三个月内神奇地使这个企业起死回生，扭亏为盈。当然，稻盛和夫的成功，是他的“道”+“术”的产物。稻盛和夫“术”的核心，就是“阿米巴经营”。所谓“阿米巴经营”就是把母公司最大限度地划小为独立核算单位并建立健全资源支持平台，使全体员工，特别是骨干人才，人人都成为“人单合一”或称为“小微体”的经营者，保证员工“自我实现”的追求，把母公司变成全体员工的“事业共同体”，成为员工安身、安心、安神的乐园，最大限度地激发出他们以公司为家，以同伴为亲人的积极性、主动性、创造性和友爱之心。有资料显示，北京大学哲学博士、全球善学研究发起人何日生讲：一个在极端冷漠的体制中或环境中工作的员工，不会产生对产品、对消费者的爱。只有在被关怀，被关爱体制或环境中的员工，才会爱产品，爱消费者。比起利益，爱让人更有动能和激情。中国养猪产业“领跑者”家育集团创始人毛区健丽认为: 只有怀一颗利他之心，解决社会问题，才能赢得包括员工、伙伴、客户和社会的支持与认可。能利益员工，就能凝聚向心力，提升企业运行效率。能利益客户，就能获取更大的竞争优势和经济效益。能利益上下游厂商与合作伙伴，就能开拓和合共赢的局面。夯实企业团队基础，利益社会，就能成就企业百年乃至千年基业长青。

　　华为为使全体员工持续保持激情满满的精神状态，抓了五大措施：①文化建设。一是以核心价值观为中心的精神文化建设;二是以制度化带动制度文化建设。1998年诞生了《华为公司基本法》。这是中国企业界最早以“法”冠名的特色现代管理制度大全。为使《华为公司基本法》内化于员工之心，外化于员工之行，大力而持续推动了以《基本法》为中心的制度文化建设。②授权放权。任正非在1999年就放弃了董事长职务，而且，华为自2013年就开始实施轮值CEO制度，2017年开始实行轮值董事长制度，任正非只是一名董事。现在，任正非基本上放弃了华为管理权，只保留了否决权，也几乎没使用过。任正非仅限于给高层管理者表达自己的想法和意见及在高管层共同研究好的文件上签字。有资料显示，任正非放权的保障措施有三条：一是坚持人才选拨“赛马制”;二是实行最高决策者的轮值制度和约束机制;三是拥有对公司的最高人事的控制权;③利益分享。利益分享的最佳模式是大力推进华为利益共同体和命运共同体建设。任正非认为：“只有员工真正认为自己是企业的主人，分权才有基础”“赚钱不一定是老板的主业，但分钱一定是”“我只不过是用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来”。任正非在创立华为之后，就开始向员工分配股权。这种做法在当时是很超前的。目前，华为虚拟股的总规模已达100多亿份，而任正非持股比例已被稀释到1%多一点，只比其他轮值CEO多零点几;④薪酬惊人。华为的薪资奖金福利之高已处于中国企业界之巅峰。华为《基本法》规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好阶段，员工的收入要高于区域行业相应的最高水平”。任正非有句名言：“高工资是第一生产力”。正因为华为的薪资奖金福利高得惊人，足以对全体员工产生巨大的正激励作用和负激励作用，足以使全体员工拥有自我管理、自我约束的高度自觉性，并不断培育、积累、提升自我管理、自我约束的文化基因和传承基因;⑤工作流程化。为最大限度提高一线员工贯标、达标、超标的保险系数，华为从1990年开始，不惜耗费数以亿计的巨资，先后聘请德国和美国驰名专业机构团队和标杆企业知名专家，在优化、创新各价值创造链生产工艺体系的基础上，进而全部实现了现代高科技支撑下的岗位操作流程化，这不仅大大提升了员工贯标、达标、超标的安全系数，而且有效地提升了生产效率，确保了制造质量、实现了节支降耗。

　　员工的期盼是幸福。要实现这个目标，就必须做到一生奋斗。要做到一生奋斗不止，就必须始终拥有艰苦奋斗的激情和能力且把奋斗当做最大的享受。这种激情，是人类精气神的结晶。人类之所以能创造世界，就是因为拥有精气神。有了充沛的精气神的人，才能把学习当做最大享受，才能活到老学到老，才能随着生理新陈代谢过程始终拥有常盛不衰的激情和能力。为此，企业必须在“学习型”企业建设上下功夫。把职业学习变成全体员工的最高需求是学习型企业建设的核心任务，要抓好以下三点：①要持续大力营造浓厚的学习氛围。要使员工强烈地感受到：不好好学习，自己就无法在企业生存。只有不懈地刻苦学习，才能得到符合自己志向需求的岗位并创造出令自己、令企业满意的价值;②把“学习型”建设纳入企业发展战略的核心内容并在体制、机制、制度上不断健全、完善，这是培育一流员工队伍的必须;③在“学习型”企业建设上要舍得必须的投入，要特别重视员工图书馆和员工写作室建设，并给予员工必须而适当的学习时间。只有必要的投入支撑，才能不断改善、提升员工多样化、个性化学习条件和环境。只有这样，才能持续地提升员工学习的激情，企业才能拥有一支把学习当做最大享受的员工队伍。只有这样的员工队伍，才有可能做到激情持恒化，能力提升持恒化，最终收获员工幸福、企业卓越的命运。

　　三、坚持“以爱为管理”

　　诗人纪伯伦说：“所有的知识都是枉然的，除非有工作。所有的工作都是空虚的，除非有爱”。企业精神文化建设的真正目的，是为了使爱成为全体员工的工作动机。只有使员工为着爱而工作，才能让员工在工作中获得幸福和快乐，从而激发出员工最大的积极性、主动性、创造性，才能使员工生命的价值得到最大的发挥。这个爱，像家庭成员之间的爱，像子女对父母那样的爱，像父母对子女那样的爱。这个爱，不仅仅是老板要爱员工，员工要相互爱，而且员工要爱所选择的岗位，所制造的产品，所服务的消费者。有关资料介绍了这样一个真实的故事：在一个风雨交加的夜晚，一对老夫妇慌慌张张地走进一家旅馆，想要住宿一晚，但年轻的服务员无奈地说：“十分抱歉，这里的房间订满了。要是在平时，我会送您们去别的旅馆，可是外面天气很差，如果您们不介意，可以在我的宿舍里休息一夜，那里还是挺干净的。”这对老夫妇看到这位年轻的服务员如此诚恳，就去他的宿舍过夜了。第二天一早，老先生去柜台结账，还是昨晚那位服务员接待他，并亲切地对他说：“昨晚，您们住的不是饭店的客房，我们不能收您的钱!”老先生更加意外和惊喜，连忙点头称赞道：“你是每一个旅馆都梦寐以求的员工。”几年后，这位服务员收到了一封信，是他接待过的那位老先生寄来的，随信还有一个邀请函和赴纽约的机票。这位服务员应邀来到纽约曼哈顿，发现第五大街的路口矗立着一家漂亮的新旅馆。而那位老先生正站在大门口迎接他，并告诉他，“这是为你建造的旅馆，希望你来亲自经营。”这位服务员万分惊讶的欣然接受了老先生的邀请。他接手经营的这个旅馆便是后来享誉世界的华尔道夫酒店，成为纽约的城市地标。这个年轻的服务员就是后来大名鼎鼎的乔治·波特。日本“经营之圣”稻盛和夫曾说：“企业的价值是客户给的，而价值的创造者则是员工。一个管理者，只有善待自己的员工，从客观上保证他们的收入，从主观上满足他们的精神需求，他们才能更加主动地为你的企业工作”。稻盛和夫所说的，实质上就是“以爱为管理”的“爱文化建设”的任务。“爱文化建设”必须与“员工治理”体制建设有效结合起来。据有关资料：西班牙有家企业名叫蒙德拉贡公司，已有60年的经营史，市值达200亿欧元，是世界上最大的合作型公司。到2010年，拥有员工8.5万名，其中43%是女性，年营收超过300亿欧元，80～85%的员工拥有公司股权或经营权。目前，蒙德拉贡公司已拥有250家分支机构(公司)，半数以上是员工合作型公司。在每年的员工大会上，员工及股东以民主的方式选出管理者和聘任管理者，被选出的管理者有权决定公司的营运方向及资金使用。公司成员的最高薪水与最低薪水的差距不得超过6倍。公司盈余的25%投入研发和产品创新。蒙德拉贡公司还有一所大学，学员达4000人，主要是面向员工。在蒙德拉贡的支持下，几个年轻的创业者成立了一个“财务资助联盟”，致力于资助员工自主性创立新公司。员工们这样评价蒙德拉贡公司：“我们这里不是天堂，而是一个家。我们奋力维护公司的生存与发展”。蒙德拉贡公司的特质可用六句话概括：是一个家，以爱为本，资产共有，经营共管，盈利共享，人人为家拼搏奉献。

　　在法国流传着这样一个故事：在法国厄尔省的一个小城，有一个到了退休年龄的老营销员名叫赛戈莱纳。他对经理说：“我要退休了，根据每个客户的性格和喜好，我整理了一份详细的客户资料。等我退休之后，你就把它交给接替我的同事，他们很快会胜任我的工作，不会影响公司的业绩。”半个月后，经理在下班之前宣布：“今天晚上，公司在索里纳酒店召开酒会，届时，董事长将宣布一件很重要的事情。”到了晚上，员工齐聚在酒店大厅里，董事长站在酒会演讲台上，郑重地开始了致辞：“我很感谢大家多年来的尽心工作。今天，正值和我一起见证公司成长的老员工赛戈莱纳退休之际，我要专门为他颁发一枚优秀员工奖章。”颁发奖章之后，董事长转身从助理手上拿过赛戈莱纳写的厚厚的客户资料，对在场的人说：“这不是一份普通的客户资料，而是一份责任和信任。只要他想把这份资料卖给任何一个同行，就会让公司损失至少八位数的销售业绩。在此，我要向他致以我的敬意，感谢他的敬业精神。”说完，董事长又从自己的西服口袋里掏出一颗纽扣，对赛戈莱纳说：“你还记得这个吗?二十年前咱们公司刚刚创业，当你还是小伙子的时候，在给公司搬运办公用品时刮落的，我一直保存着。我记得你当时穿的是灰色工作服，这是你上衣第四颗纽扣。”当董事长说到这里时，在场的人都安静下来。一份客户资料，一枚奖章，一颗纽扣，就这样被奇妙地联系在一起了。这就让员工真切地体会到企业领导对自己的关心和爱心，这比奖金更能打动员工的心。

　　四、大力弘扬“六种精神”

　　被称为经营之神的松下幸之助曾断言：“真正激励员工全身心投入工作，使员工不断前进的，不是金钱一类的外部条件，而是内在的企业文化信仰。得到员工高度认同的企业文化，会成为影响员工行为的最大因素”。以习近平总书记为核心的党中央一再强调要大力弘扬“创新精神”“创业精神”“企业家精神”“工匠精神”“钉钉子精神”“劳模精神”。“六种精神”是企业精神文化建设永恒的主题内容和追求卓越不可或缺的基因，是企业实现高质量持续发展不可或缺的动力。

　　在全球主流经济理论中，企业家精神是排在土地、劳工与资本之后的第四大生产要素。“企业家精神”一词最早产生于美国，而“企业家精神”在中国得到了发展和规范。党中央国务院于2017年9月25日印发了《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境、弘扬优秀企业家精神、更好发挥企业家作用的意见》，首次以最高规格的中央文件形式对“企业家精神”的内涵进行了明确、规范的定位。中央文件用36个字分三个层面对“企业家精神”进行了精准表述：第一个层面是“爱国敬业，遵纪守法，艰苦奋斗”。这是企业家的操守。第二个层面是“创新发展，专注品质，追求卓越”。这是企业家的使命。第三个层面是“履行责任，敢于担当，服务社会”。这是企业家的义务。对优秀企业家来讲，“36字定义”包含着三个梦想，即企业家梦、企业梦、中国梦。企业家梦就是为圆高质量持续发展的企业梦而不懈奋斗，为实现中华民族伟大复兴的中国梦承担应有的责任并作出应有的贡献。2020年7月21日，习近平总书记在企业家座谈会上对企业家提出“要在爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野等方面不断提升自己”的要求。中国的企业家要胸中装着“中国梦”的全景图，眼睛盯着现代化建设的大棋盘，练就真功夫，做出大贡献。“创业精神”的核心是抢抓机遇、艰苦奋斗和高效创造价值，可以说，“创业精神”是其他“五种精神”的集成。“独角兽”企业和“隐形冠军”具备典型的创业精神。“独角兽”企业产生于新兴产业的初创公司。当初创公司发展到估值超过10亿美元后就称其为“独角兽”企业。2019年6月，胡润研究报告称，全球共有“独角兽”企业494家，其中206家是中国企业，203家是美国企业。中国初创公司平均只需要4年时间就能达到“独角兽”水平，而美国却需要7年。初创公司最善于发现未被发现的差异化产品，最善于找到不寻常的发展路径;“独角兽”企业最善于打造一流的专、精、特创新能力，最善于打造小众品牌。小米是我国“独角兽”企业的典型。“隐形冠军”这个概念，最早由德国学者赫尔曼·西蒙提出。但直到2008年全球金融危机爆发后，“隐形冠军”才真正引起全球广泛的关注。因为人们发现，德国是全球金融危机中唯一几乎毫发未损的经济体。而德国能够不惧怕金融危机风浪的原因就是因为他拥有大批“隐形冠军”。“隐形冠军”指的是这样一类企业：他们营业规模属中小企业，但他们在一个细分行业里长期聚焦主业、专注品质和领先的核心技术，拥有足够的行业话语权和极高的市场占有率，因此，称他们是冠军。但因他们只专注于一个或几个细分市场，注定在经营规模上难以巨大，其业务往往在产业链上居中上游且更关注长期价值，而且大多不慕上市和炒作，导致鲜为人知。因此说他们是“隐形”。在德国，世界级“隐形冠军”达2000多家。创业精神不仅关注现有业务发展趋势、市场份额占有量，而且更关注全球产业变革的趋势并率先发现新产业、新业态、新产品、新模式，从中找到适合自己的业务且能占居领军的地位。比如，苏宁在互联网转型中不仅考虑并布局消费互联，而且也在考虑并布局产业互联，大力构建供应链和产业链协同发展平台。

　　“创新精神”的追求是与时俱进的高质量创造新价值，是实现企业家梦、企业梦、中国梦的第一动力。创新精神主要体现在敢想、善想别人不敢想或想不到的事;敢干、善干、干成、干优、干实别人不敢干或干不成的事。自从蒸汽机问世以来，技术创新一直在取代人力劳动。机器人取代劳动力的速度越来越快，但这并不意味着会导致大量失业，因为机器人的应用会创造出新的就业岗位，比如使用、管理机器人的岗位就会大量涌现，只不过要求人们必须适时提升劳动技能和素养来满足新就业岗位的需要。

　　“工匠精神”是中华民族的传统精神，产生于对客户的敬畏，其核心含义是追求卓越。稻盛和夫讲：“将自己的一生奉献给一门职业，埋头苦干，孜孜不倦，这样的人最有魅力”。不论干什么事，都要做到精益、精细、精致、精准、精确、精美。“精”的核心含义指的是在生产要素投入尽可能少的情况下，能够适时、稳定、持续、高效率生产出满足下道工序(在制品)直至满足用户个性需求的高品质产品(服务)。“益”表示价值创造全流程各环节、各岗位的活动都要有增值效益且具有更好的经济性。“细”指的是为达到价值创造预期目标，对保障措施的安排做到了“无微不至”“天衣无缝”和“万无一失”。“致”有两层含义：一是在岗员工上班时间心无旁骛、专心致志;二是制造岗位的员工在价值创造过程中百分之百严格执行操作规程和技术标准，严格落实岗位责任制，不存在任何误操作、错操作和操作不到位的问题。稻盛和夫讲：“专心致志于一行一业，不腻烦、不焦躁，埋头苦干，你的人生就会开出美丽的花，结出丰硕的果实”。“准”包含两层含义：一是对价值创造过程中“三大流”(即投入流、产出流、积累流)生成的统计及财务信息和数据体系始终保持了完整性、系统性、科学性、客观性、真实性、规范性、精准性，不存在“虚假伪劣”和“跑冒滴漏”的问题。二是价值创造全流程各环节、各岗位之间在配合、协同、合作过程中顺畅高效、有条不紊、精准无误。“确”指的是价值创造全流程各环节、各岗位的活动实现了零废品、零次品、零事故、零偏差、零失误、零缺陷、零浪费等最高目标追求。“美”的含义是指在产品“五层次”(即实质层、形体层、期望层、延伸层、潜在层)各个层面实现精美的追求，百分之百满足了用户需求欲望，打造出了全球一流的精品和品牌。有资料显示，摩托罗拉公司在总结日本企业经验和自身体验的基础上，逐渐认识到，在制造业，高质量和低成本完全可以成为“孪生兄弟”。1981年，摩托罗拉提出用5年时间把不良产品降低10倍。公司将每年销售利润的5～10%用来改善质量。公司通讯部工程师比尔·史密斯通过研究，向总裁盖尔文提交了一份减少或消除产品缺陷的6SIGMA(每百万个产品中有3.4个缺陷)的机械设计文件。公司通讯部表示这个目标可以命名为“6σ方案”。1985年，摩托罗拉正式推行6σ管理DMAIC改进流程，主要包括缺陷界定、测量、分析、改进、控制等五大环节(步骤)。刚开始时，摩托罗拉的统计数据表明，当时其制造质量水平为4σ，即每百万个产品中有6800个缺陷。摩托罗拉“6σ方案”中的具体目标是：“到1889年将产品和服务质量提高10倍;到1991年达到至少100倍的改进;到1992年达到6σ的质量水平”。与此同时，还有与“顾客完全满意”紧密相关的其它四个战略行为：全面压缩生产周期;改进产品设计和制造结构;改善经营效益;员工全面参与管理。摩托罗拉实施“6σ方案”两年后，成效显著，成为第一批获得美国波多里奇国家质量奖的企业。1994年摩托罗拉在许多领域达到了6σ目标。6σ不仅是一种理念、文化、哲学，也是对“工匠精神”最经典的诠释。在新时期强调“工匠精神”，背后折射的恰恰是中国经济转型的逻辑。精工细作、精益求精的“工匠精神”将是从根本上改变“中国制造”品质的重要环节。“工匠精神”既包含着用心制造、锲而不舍的态度，也包含着开放探索的观念，更是诚信果敢、勇于担当的态度与责任。“工匠精神”不光是手艺的传承，更是文化和精神的传承。

　　“钉钉子精神”核心含义是不论干什么事，都要像“钉钉子”那样，有板有眼、有进无退、专注一心、凝心聚力、攻坚克难、不达目的，决不罢休。

　　传统的“劳模精神”应包括四层含义：即党叫干啥就干啥、干革命不挑肥拣瘦、干一行爱一行专一行、干哪一行就争当哪一行的“状元”。企业的劳动模范，是全体员工的榜样和标杆。

　　任何企业，在其成功的发展进程中，会有20%的人才创造了企业80%的财富(这就是全球公认的二八理论)，这20%的人才，是传承、实践、弘扬“六种精神”的重要担当者，是企业树榜样、立标杆的主要人选。他(她)们在长期为企业发展忘我奋斗中，留下了许许多多令企业骄傲、令员工感动的故事。对这些故事进行挖掘、整理、宣传，会对企业界员工产生很强的吸引力、导向力和践行力，成为企业文化建设重要的成果。

　　2019年河北省企业联合会在河北省国资委的大力支持下，面向全省国有企业征集经典故事102篇，经认真编辑，精选后形成了河北国有企业经典故事专集，其中部分典型故事还分期在《河北企业》杂志刊发。开滦吕家坨矿王春坡是“响当当”的先进典型代表。王春坡是综采一队两点班液压支架检修组组长。他1987年入矿，当时刚满20岁，是来自迁西县偏远山区的农民工，只上过几年学。入矿30多年来，他凭着坚强的意志、刻苦的学劲、独特的钻劲、惊人的韧劲，很快掌握了液压支架检修技术，总结出了一套“敲打倾听法”“螺纹取出法”和“分段开关检测法”，明显提高了检修效率和故障点排查准确度。在公司开展的技术比武活动中，多次荣获技术状元。他在2011年获得了一项国家实用新型专利。在现场研究中，因空间狭小，每天要跪三个小时，一连跪了十几个工作日，就这样，他的研发工作终于成功，工友们戏称这是“跪出来”的专利。近年来，王春坡独自或牵头完成了技术攻关课题达百余项，其中五项荣获国家专利。另外，还为公司各生产单位先后解决技术难题126项。为了解决基层一线创新人才短缺的问题，王春坡萌生了带徒授技的想法，得到了集团各级领导的大力支持，公司2009年建立了“王春坡工作室”。他不会电脑打字，就一边学拼音，一边用“一指禅”敲字。他耗用了几年的时间编写了一本35万余字的《综采液压支架检修实用手册》。自工作室成立以来，王春坡累计组织了160期培训班，培训员工达2300余人次。先后收带徒弟200多人，其中有30多名在公司员工技术比武中获得过“技术状元”或“技术能手”称号。

　　习近平总书记于2019年3月18日在学校思想政治理论课教师座谈会上的讲话中强调：“会讲故事，讲好故事十分重要，思政课就要讲好中华民族的故事、中国共产党的故事、中华人民共和国的故事、中国特色社会主义的故事、改革开放的故事，特别是要讲好新时代的故事。”对于企业来讲，在精神文化建设中，要特别重视讲好故事。除讲好习近平总书记强调的故事外，还要讲本企业发展史故事、本企业先锋模范榜样人物故事、本企业精神文化建设中值得发扬、光大、传承的故事等等。

　　有一首歌叫《山高路远》。歌词中有两句话：“没有比脚更长的路，没有比人更高的山”。夏伯渝用自己的行动使这两句话得到了印证。夏伯渝是一位攀登珠峰的运动员。在第一次攀登珠峰时，为营救队友而失去了双脚，导致这次登峰失败，但他攀登珠峰之巅的梦想并没有动摇。在他参加的前四次攀登珠峰的活动都失败了，但第五次攀登珠峰竟成功了!时间是2018年5月14日。这位失去双脚的69岁老人创造了人生奇迹。当他登上珠峰之巅时，激动得像孩子一样放声大哭，他的哭声震动了全世界。夏伯渝追求梦想的执著精神，应成为企业家、企业人才团队、企业全体员工宝贵的精神财富。只要具备了这种精神，就会造就出高质量持续发展的企业。

　　五、要重视“古商圈”文化的研究

　　在我国一流的企业中，华为的任正非、阿里巴巴的马云、海尔的张瑞敏等一批优秀企业家的行为、能力、奉献和形象，对新时代“六种精神”给出了实践标准定义，注入了丰富的内涵。在我国经济发展的历史长河中，沉淀出了“古商圈文化”。通过对“古商圈文化”的分析研究，可以清楚地看到我国企业界“六种精神”代代积累和传承的脉络。有资料显示，古商圈兴起于明朝中期，鼎盛于清朝前中期，形成了徽商、晋商、闽商、浙商、粤商、鲁商、京商、沪商、蜀商、苏商等十大最有影响力的古商圈，表现比较突出的是徽商。徽商始于南宋，发展于元末明初，鼎盛于清朝中前期，前后达600年，称雄300年，成为中国古商界的一支劲旅，曾创造出“无徽不成商”“无徽不成镇”的神话。胡适曾把徽商百折不挠的创业精神誉为“徽骆驼精神”，也有人将徽商精神总结为五大特质，即“敏锐的创业眼光、进取的人生态度、诚信的处世风格、合作的人际关系、超前的契约意识”。我觉得，还应该加上一句，即“博大的奉献胸怀”。还有人将徽商精神的核心内涵概括为16个字，即“吃苦耐劳、崇文重教、诚信创业、回报社会”。著名的“红顶商人”胡雪岩是徽商的典型代表。胡雪岩是徽州绩溪人，幼时家境十分贫困，不得不外出打工。先到杭州阜康钱庄当学徒，逐步成为一名掌柜。他结识了清廷重臣左宗棠，走上亦官亦商之路。他凭着自己经商的天赋，不仅成为在全国有20余处分号的阜康钱庄的东家，而且还兼营药材、丝茶等业务，打造出了“庞大商业帝国”，其个人财富最高时达到2000万两白银，成为当时的“中国首富”。同治年间，新疆发生动乱，左宗棠奉命西征，但清廷无力承担巨额军费。左宗棠奏请借洋款救急，但遭到洋人的拒绝。胡雪岩主动以个人信誉担保，方取得洋人银行贷款，解决了西征军饷，最终帮助西征大军收复了新疆失地。这种爱国情怀正是典型的徽商精神之一。左宗棠赞扬道：“雪岩之功，实一时无两”，清廷赏赐胡雪岩一件黄马褂，官帽上可带二品红色顶戴。有资料介绍，胡雪岩在创建“胡庆余堂”药号的时候，立下的第一大规矩就是诚信经商。在杭州的“胡庆余堂”，店堂内高高悬挂着两块巨大的金匾，一是“真不二价”，另一为“戒欺”。胡雪岩还把“顾客乃养命之源”铭句写入店规。在“胡庆余堂”百年历史中，流传着许多精益制药的典故。比如，“局方紫雪丹”是一味镇惊通窍的急救药，按古方制作要求，最后一道工序不宜用铜铁锅熬药。为了确保药效，胡雪岩请来能工巧匠，用纯金纯银铸成一套“金铲银锅”。胡雪岩十分热衷于慈善事业，他向各地捐赠的赈灾款达20万两白银。

　　六、民营企业也应传承“红色基因”文化

　　习近平总书记2008年7月4日(时任中央政治局常委、国家副主席)在广东视察期间，来到唯美集团，殷切地对黄建平董事长说：“要发挥好党组织的政治核心、政治引领作用，发挥好党员的先锋模范作用。民营企业党建搞好了，也能促进企业发展”。这对黄建平及其高层领导触动很大，他们深刻认识到：中国共产党拥有优秀的组织体系、强有力的宣传和思想政治工作体系、严密而过硬的作风建设等，这对企业管理、企业文化建设、核心价值观培育都具有标杆引领作用。唯美集团通过调查发现：基层管理中出现的问题90%以上可以归结为员工的思想问题。黄建平通过对全国驰名民营企业员工队伍思想政治状况研究发现，有不少老板都为内部腐败问题伤透脑筋，尤其是职务犯罪、商业贿赂等案件逐年上升，危害严重。比如：2009年阿里巴巴曝出的“欺诈门”，近百名销售人员牵涉其中;2014年华为曝出116名员工涉及腐败，致使华为高层在反腐大会上称：“问题非常严重”;2015年腾讯查处多名员工贪污受贿案;2015年万达内部反腐处理了18人，2018年又有两名高管被警方带走;唯美集团纪委成立10年来，共查处各类违法违纪案件200余宗，处罚300多人，其中3人被判刑。黄建平很有感触地讲：“过去没有搞党建吃了苦头，后来搞了党建尝到了甜头，今后继续搞好党建一定有奔头”。唯美集团十多年来搞党建文化的主要做法：①党组织是唯美集团的旗帜，坚持党管方向、党管思想、党管干部、党管宣传、党管监察。②党建文化坚持16字方针，即思想核心、精英摇篮、力量源泉、战斗堡垒。③党建机制建设：引入中心组理论学习制度。以统一召开全集团干部会议的形式，打破原有的职能部门之间的“隔离墙”和“玻璃门”，对统一思想、加强沟通、强化行动发挥了重要作用。④探索出了政委工作制和党委监督制两个运行模式。向产区派出党委专职副书记兼纪委书记作为政委，任务是解决员工和干部思想问题并履行纪检监察职责。

　　七、不断健全、完善对企业核心价值观的考核与评价

　　国内外一流企业的实践证明：对企业精神文化建设的管理，不能只着眼于自我管理和柔性管理，必须不断强化制度管理，特别要不断强化、不断细化、不断健全、不断完善考核、评价、激励机制，不断提升全体员工自我加压、自我鞭策、互相学习、相互交流、互相促进、相互帮助的自觉性和主动性，从而促进对企业价值观认知、共识、固化的速度。通过总结有关资料，华为和阿里巴巴对企业核心价值观考核流程大体可以概括为9大环节：

　　1. 考核目的

　　突出解决为什么考核的问题。任正非认为：“考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化对文化的理解和认同”。

　　2. 考核原则

　　坚持公平、公正、公开和重在表现的原则。华为对核心价值观的考核侧重于员工的长期表现。先由员工述职自评，考核内容随着华为不同时期的成长需求适当调整。

　　3. 考核责任

　　对价值观考核与评价，主要涉及三个主体：被考核人的直接领导是主要负责人;上级间接领导对直接领导的考核工作进行监督并对考核结果进行审核和调整或提出意见;人力资源部门负责人负责组织协调和沟通。

　　4. 考核内容

　　主要是员工工作态度、责任心、协同精神、敬业精神、创新精神、奉献精神等。

　　5. 考核标准

　　将各项考核内容划分为若干等级，对各等级的标准作出具体的描述并分别给出相应的分值。

　　6. 考核依据

　　主要依据是对考核对象的日常观察、了解、工作表现及执行规章制度等方面所获得的信息和数据。一个依据只用于一项考核内容的评价，不能重复使用。

　　7. 考核方式

　　华为对员工工作态度的考核是一种例行性评价，在各层面上下级主管之间建立了定期述职制度，员工和干部实行纵横交互的考评，被考评者有申辩的权利。

　　8. 考核周期

　　华为是按月进行一次价值观考核并按季度汇总各月的平均分作为季度考核得分。阿里巴巴是按季度考核，有的企业是半年一考核。

　　9. 考核结果应用

　　明确了价值观考核结果会对员工产生什么样的影响。华为的考核主要用于安全退休金的发放、职务调动和工资调整等。

　　八、中小企业也能成为精神文化建设的“优强大”企业

　　一流的精神文化建设并不是大型、特大型企业的“专利”，中小企业也能成为“优强大”精神文化建设单位。石家庄高新技术开发区供水排水公司就是这样的企业。这个企业现有固定资产5亿元。林自强是这个企业的创始人，也一直是这个企业的“一把手”。1994年初，林自强和其他八名合伙人自筹资金57万元，在市政府划拨的60亩地(只有使用权)的青纱帐上创立了这个小型水务企业。林自强及合伙人坚持“用户放心满意，企业兴旺发达，个人心情舒畅，家庭幸福美满”的企业价值观，凝聚全体员工团结拼搏、创新奋进的精神和聪明才智，把这个企业打造成了一个中型现代水务全国先进典型，先后获得“河北省五一奖状”“河北省企业文化建设示范单位”“全国模范劳动关系和谐企业”“全国厂务公开民主管理先进单位”“全国模范职工之家”等荣誉称号。林自强本人连续两届被评为“河北省劳动模范”，连续四届被评为“石家庄市劳动模范”，荣获“全国企业文化建设优秀成果创造人”“全国城镇供水排水行业突出贡献奖”。

　　该公司是学习型企业建设与企业精神文明建设的典范。公司内设有图书室、阅览室、员工作品展览室、员工学习体会交流室、员工写作室、乒乓球馆并长期坚持了国防教育和民兵训练制度。该公司规定，全体员工8小时上班时间每天13:30到14:00学习半小时，学习情况通过手机微信发往党群工作部。林自强充分发掘和培育全体员工的文化艺术基因，组建了一支业余管乐团队，在国内外取得了颇具影响的成绩。这个仅有400多名员工的企业，竟拥有了100多人的业余合唱团队和60人的业余管乐团队。连续十次参加了“上海之春”国际音乐节管乐艺术节，并荣获了金奖。多次赴德国、法国、阿曼、瑞士等十多个国家参加国际军乐巡演，成为全国水务行业重要的非职业管乐团队。2020年1月8日至21日，林自强带领他的60多人管乐队第七次赴德国参加“不莱梅国际军乐节”展演。此次军乐节共有九个国家参加，除我国和德国外，还有俄罗斯、奥地利、波兰、芬兰、意大利、乌克兰、哈萨克斯坦参加。不莱梅军乐节已举办了60多届，是欧洲最有影响力的军乐节。林自强亲手缔造的管乐团的精彩演出，赢得了满座观众多次热烈地掌声和疯狂地欢呼声，充分显示了“中国气派”。

　　林自强为把“员工当家作主”的理念落到实处，开创了让全体员工民主选举总经理的制度。这个制度明确：按年度让全体员工对总经理进行无记名投票评价，投票结果张榜公布。如果信任票低于投票总人数的80%，职代会即可罢免总经理，同时启动民主选举程序，选举新的总经理。此制度被河北省工会授予“河北省首届民主管理创新奖”。这个企业成立27年来，林自强一直是“民选”总经理。